<nettime> Hoe DigiCash alles verknalde

[Geert Lovink <geert@xs4all.nl>]

       [roughly: 'how digicash kicked the bucket' (in dutch)--tb]

From: Robert Hettinga <rah@shipwright.com>

++++++++++++++++++++++++++++

Hoe DigiCash alles verknalde
NEXT! - Jan 1999

September 1998 ging de Amsterdamse vestiging van het hightechbedrijf
DigiCash dan toch nog failliet. Het hoofdkantoor in Palo Alto, Californi�,
bleef voorlopig open. Het was uitstel van executie. Twee maanden geleden
vroeg de onderneming een Chapter 11-procedure aan: surseance van betaling,
het voorportaal van het faillissement. Niemand realiseert het zich, maar
met de nakende ondergang van DigiCash gaat een stuk Hollands Glorie van de
toekomst verloren. De onderneming bracht een allerwege als briljant
omschreven product. Zelfs in Silicon Valley werd jaloers gekeken naar de
avant-gardistische technieken die in het Amsterdamse Science Park waren
bedacht. De internetgoeroe Nicholas Negroponte noemde het elektronische
betalingssysteem e cash zelfs "het meest opwindende product dat ik de
afgelopen twintig jaar heb gezien." The rise and fall of DigiCash: een
verhaal over achtervolgingswaanzin, idealisme, amateurisme en hebzucht.

David Chaum

De naam van ��n man torent in de geschiedenis van DigiCash boven alle
andere uit: die van de heftig bebaarde David Chaum, Amerikaan van
geboorte, afkomstig uit een zeer welvarende textielfamilie, briljant
wiskundige en eigenzinnig tot op het bot. Na wat omzwervingen belandde hij
eind jaren tachtig in Amsterdam, waar hij hoofd werd van de afdeling
cryptografie van het Centrum voor Wiskunde en Informatica (CWI).
Cryptografie is de wetenschap die zich bezighoudt met het coderen -
'versleutelen' in jargon - van gegevens, met als doel het waarborgen van
privacy. Op dit gebied had Chaum in de jaren tachtig een grote reputatie
opgebouwd. Insiders schatten dat hij tot de top 5 van de wereld behoort.
Aan het CWI werd tevens onderzoek gedaan naar elektronische
betalingssystemen. Begin jaren negentig toonde Rijkswaterstaat daar
belangstelling voor. In Nederland was destijds de discussie over de
invoering van automatische tolheffingssystemen op autosnelwegen net op
gang gekomen. Chaum ronselde een aantal onderzoekers die hij kende van
zijn contacten met de Technische Universiteit Eindhoven. Allemaal jongens
die elkaar van de middelbare school kenden via het 'Jonge
Onderzoekers'-project van Philips. Jongens die hun jeugd al programmerend
achter een computer hadden doorgebracht. Razend enthousiast gingen ze aan
de slag. In dik een week was de klus geklaard.

DigiCash

Rijkswaterstaat was zo tevreden dat het team een grote vervolgopdracht
kreeg. Dat was waarschijnlijk het moment waarop David Chaum de kassa
hoorde rinkelen. Waarom zou hij de patenten op zijn vindingen, die hij al
in de jaren tachtig had laten vastleggen, niet te gelde maken? Op 21 april
1990 zag de firma DigiCash het daglicht. Helaas besloot Rijkswaterstaat
uiteindelijk om het geavanceerde systeem van de Amsterdammers op de plank
te leggen en toch maar verder te gaan met good old nummerbordherkenning.
Chaum had de zaak toen kunnen opheffen om zich te concentreren op zijn
werk bij het CWI, maar hij had blijkbaar de smaak van het zakendoen te
pakken gekregen. Hij besloot de onder zijn leiding ontwikkelde technieken
op een andere manier op de markt te brengen: via smart cards, point of
sales-applicaties, kassa's, telebankieren. Gevolg was wel dat hij zijn
baan bij het CWI moest opzeggen wegens het risico van
belangenverstrengeling. De financiering nam de Amerikaan zelf voor zijn
rekening. Voormalige medewerkers van DigiCash zijn het erover eens dat
Chaum en zijn welgestelde familie er toch wel "enige miljoenen" aan
priv�-kapitaal in hebben gestopt. Het liep aanvankelijk best aardig. De
kersverse onderneming bedacht bijvoorbeeld een smart card voor gesloten
systemen die jarenlang als een echte cashcow gold. Tegelijkertijd deden de
eerste irritaties hun intrede. Want al ben je een briljant wetenschapper,
dat wil helemaal nog niet zeggen dat je ook een bekwaam manager bent.
David Chaum was een control freak, iemand die niks uit handen kon geven,
die overal met zijn neus bovenop wilde zitten. "Het gevolg was dat hij
ontwikkelingen afremde", vertelt een ex-medewerker die niet met naam
genoemd wil worden. "We hadden heel veel half afgemaakte producten. Hij
stuurde dingen voortdurend een andere richting op." Gek werden sommige
medewerkers ervan. Het duurde dan ook niet lang voordat de eersten de
onderneming de rug toekeerden en zelf een bedrijf begonnen. In 1992
maakten bijvoorbeeld Boudewijn de Kerf en Eduard de Jong de overstap naar
Silicon Valley, waar ze een zelfbedacht computerbesturingssysteem voor
veel geld aan Sun Microsystems verkochten.

E cash

Een lastpak, die David Chaum. Maar eerlijk is eerlijk: hij had
fantastische idee�n. In 1993 kwam hij met het digitale betalingssysteem e
cash. Volgens ingewijden een technisch perfect product waarmee het
mogelijk was op een veilige en anonieme manier op internet te betalen. Op
dat gebied was volgens de immer achterdochtige cryptografen namelijk nog
heel wat werk te verrichten. Betalen met je creditcard vonden ze "absurd
onveilig". Je hoefde immers alleen maar een nummer te onderscheppen en je
kon zomaar op andermans naam spullen gaan bestellen. Bovendien lenen
creditcards zich niet voor kleine aankopen. De transactiekosten zijn dan
simpelweg te hoog. E cash daarentegen was bij uitstek geschikt om er micro
payments mee te verrichten: het versturen van digitale centen, stuivers en
dubbeltjes over de elektronische snelweg. Het was vooral idealisme dat
veel werknemers ervan weerhield de eigengereide Chaum te verlaten.
Enthousiasme voor de elegante perfectie van zijn hersenspinsels. Er waren
zelfs mensen die helemaal uit Amerika overvlogen om aan de geboorte van
zoiets moois te kunnen meewerken. In de ICT-wereld geldt dat als
bijzonder, want vaak gaat het daar enkel om het riante salaris plus
bijgeleverde leasebak. Een ex-medewerker: "En ook geen plat gedoe van 'We
gaan het bedrijf zo snel mogelijk groot maken en cashen.' Nee, we wilden
echt het product groot maken." Mensen die indertijd in het Matrix-gebouw
in het Amsterdamse Science Park rondliepen, bevestigen dat bij hun
kantoorgenoten een jonge en dynamische sfeer hing. Geen snelle pakken,
meer een vrijgevochten bende. Echte wizz kids die zich verkneukelden om
met hun eigen elektronische gadgets koffie uit de automaat te halen of een
kopietje te draaien.

Legendarische achterdocht

Toch was dit enthousiasme op den duur niet bestand tegen de ergernis over
de strapatsen van directeur-oprichter David Chaum. Bijna iedere
ex-DigiCasher die je ernaar vraagt, weet wel een anekdote over 's mans
legendarische achterdocht op te lepelen. 'Parano�de' is de term die steeds
weer terugkeert. Raymond Stofberg is tegenwoordig mede-eigenaar van het
internetbedrijf EURO RSSG Interactive. Tot augustus 1996 was hij bij
DigiCash verantwoordelijk voor de financi�n. Hij zet nog eens op een rij
wat er allemaal is misgegaan. Een paar jaar geleden had Stofberg
overeenstemming bereikt met de participatiemaatschappij Henderson
Investment Management. Die zou in twee tranches in totaal tien miljoen
dollar in het bedrijf investeren. Toen Chaum de voorovereenkomst onder
ogen kreeg, zette hij hem prompt op de fax naar de andere venture
capitalists waarmee hij in bespreking was. Via de tamtam lekte dat uit
naar Henderson, waarna de deal van de baan was. Vervolgens toonde ING
Investment Management belangstelling. Het ging om twintig miljoen gulden.
De plannen waren ver uitgedacht, zelfs met een geplande beursgang binnen
twee jaar die ING Barings samen met Goldman Sachs voor zijn rekening zou
nemen. "Op de dag dat we zouden ondertekenen, liet David verstek gaan",
vertelt Stofberg. "Hij was zo achterdochtig, hij dacht altijd dat er wat
mis was. Er waren acht mensen van ING, waaronder de directeur, en David
wilde gewoon niet tekenen! In een eerder stadium was Chaum ook al in
contact gekomen met de onvermijdelijke Bill Gates van Microsoft. Die zou
in elke kopie van Windows 95 e cash integreren. Naar verluidt bood de reus
uit Seattle iets van 100 miljoen dollar. David Chaum hield echter vast aan
een of twee dollar per verkocht exemplaar en die halsstarrigheid nekte
hem. "Een enorm triest verhaal", meent Stofberg. Op dezelfde manier
schoffeerde de DigiCash-oprichter het Amerikaanse Netscape. Nog voordat er
goed en wel was gepraat, begon de wantrouwige Chaum al over een non
disclosure agreement te zeuren. Exit Netscape. Ook bij de eerste versie
van I Pay was DigiCash betrokken. De contracten lagen al ter tafel. Alleen
de handtekeningen ontbraken nog. Maar een week voordat alles rond zou
zijn, vond Chaum het nodig om in de Volkskrant te gaan roepen dat de
chipper/chipknip-systemen volstrekt onveilig waren. "De chipknip die krak
zegt." De banken hadden toen net 250 miljoen gulden in die chipknip
gepompt, dus het was niet verwonderlijk dat ABN Amro-topman De
Ribourdouille hoogstpersoonlijk de overeenkomst de nek omdraaide. David
Chaum haakte altijd op het laatste moment af. Begin 1996 was er overleg
met de creditcardmaatschappij Visa. De Amerikanen wilden veertig miljoen
dollar investeren in de in hun ogen kansrijke technologie van DigiCash.
Raymond Stofberg: "Maar David eiste plotseling 75 miljoen. 'Bekijk het
maar', zei Visa." Achteraf kunnen de voormalige medewerkers van DigiCash
ook heel goed verklaren waarom Chaum altijd zo wantrouwend was. Als
cryptograaf moet je er wel van uitgaan dat de hele wereld je probeert te
belazeren. Een zekere mate van paranoia is onlosmakelijk met het beroep
verbonden. Daar kwam bij dat Chaum in het verleden werk voor geheime
diensten had verricht en ook dat had zijn vertrouwen in de nobele
bedoelingen van de mensheid geen goed gedaan. Voor David Chaum was de zorg
om de privacy van het individu een bijna ideologisch bepaalde obsessie.
Begin 1996 zei hij bijvoorbeeld in een relatieblad van Honeywell Bull
letterlijk: "Het verschil tussen een slecht elektronisch cash-systeem en
goed doordacht digitaal geld zal uiteindelijk bepalen of we een totalitair
regime of een echte democratie krijgen." David Chaum mocht weinig
vertrouwen in de mensheid hebben, bij de werknemers van DigiCash was het
geduld met hun directeur zo langzamerhand opgeraakt. In het begin pikten
ze het nog wel als er weer een veelbelovende deal afketste, want David
stelde het voortdurend zo voor dat er nog veel grotere vissen te vangen
waren. Dat de wereld aan hun voeten lag. Er was immers op de hele wereld
geen product te vinden dat ook maar in de verste verte de kwaliteiten van
e cash bezat. Het was dit technologisch superioriteitsgevoel en de ermee
gepaard gaande arrogantie die DigiCash uiteindelijk de das om zouden doen.
De medewerkers ergerden zich niet alleen aan de opdrachten die steevast op
het laatste moment gecanceld werden, er was ook ontevredenheid over de
werkomstandigheden. "David is eigenlijk superaardig, en je kon veel lol
met hem beleven, maar tegelijkertijd misbruikte hij zijn werknemers",
vertelt een ex-medewerker die anoniem wil blijven. "Hij verlangde een
enorme inzet, eens in de paar maanden moest je hele nachten doorwerken. En
daar stond niet veel tegenover. Als je eenmaal binnen was gelokt, kreeg je
geen salarisverhoging meer, geen extraatjes. Dat was zeer frustrerend,
maar ze hielden je aan het lijntje met de bezwering: 'Als we straks
eenmaal binnenlopen, worden jullie ook rijk.' Maar we kregen nooit
aandelen. Het bleef bij loze beloftes."

Machtsgreep

In maart 1996 waren de opgekropte spanningen te veel geworden. De ergernis
over een reeks van miskleunen leidde tot een bijeenkomst van elf
invloedrijke medewerkers. Die besloten David voor het blok te zetten: jij
eruit of wij eruit. "Dat was de enige manier om ervoor te zorgen dat David
het bedrijf niet langer kon verkloten", zegt een van hen. Het plan was om
met z'n elven zelf een nieuw bedrijf op te zetten. Het was tenslotte al
eerder gebeurd: voormalige DigiCashers die met veel succes voor zichzelf
waren begonnen. Volgens de overlevering stapten echter twee leden van de
'elf' - Jelte van der Hoek en Wouter Habraken - naar David Chaum, die het
tweetal vervolgens in paniek aanstelde als interim-managers. Hij zelf
verdween naar de achtergrond en keerde een jaar later naar Amerika terug.
De overige complotteurs namen er vooralsnog genoegen mee, hun voornaamste
doel was tenslotte het vertrek van David Chaum uit de dagelijkse leiding.
Maar al snel maakte die berusting plaats voor woede over het gedrag van de
twee nieuwe managers. "Jelte was een techneut, die was al vanaf zijn
zevende bezig met programmeren, die kon helemaal niet managen. En Habraken
was ook niet geschikt, een echte dealmaker, maar geen manager", zegt een
ex-medewerker. Wouter Habraken is niet onder de indruk van die kritiek.
Vanuit Australi� laat hij per e-mail weten: "Digicash is opgericht door
crypto-types. Goede crypto-types zijn parano�de. Geen wonder dat er
allerlei visies op de motieven van Jelte en mij zijn. Jammer, maar onze
doelstelling was het binnenhalen van financiering en het aantrekken van
een nieuwe directeur. En dat is gelukt." Niettemin vierden persoonlijke
frustraties hoogtij. "Na drie weken ontdekte ik dat ze me op een zijspoor
wilden zetten", vertelt de voormalige financi�le man van DigiCash, Raymond
Stofberg. "Voor mij was toen duidelijk dat David zijn vertrouwen in de
verkeerde personen had gesteld." Andere ex-medewerkers hadden dezelfde
indruk, zodat nauwelijks drie maanden nadat de rust in de tent leek te
zijn weergekeerd alsnog een exodus van werknemers volgde. Sindsdien
circuleert in die kringen de grap: "Als je DigiCash kunt overleven, kun je
alles in het leven aan." Ondanks alles bleef DigiCash voor de buitenwereld
een uitermate sexy bedrijf: een rising star in een wereld die met de
razendsnelle opkomst van internetbedrijven als Netscape en Yahoo! had
laten zien dat de risico's hier weliswaar groot waren, maar tevens dat de
revenuen tot onge�venaarde hoogten konden stijgen. DigiCash was hot en
participatiemaatschappijen verdrongen zich om er geld in te steken. Begin
1997 kreeg het bedrijf een kapitaalsinjectie van in totaal zestien miljoen
gulden. Daarbij waren onder meer betrokken Gilde Investments, een dochter
van de Rabobank, en Nicholas Negroponte, directeur van het medialab van
het toonaangevende Massachusetts Institute of Technology alsmede schrijver
van visionaire werken over internet. Ook de in de financieringswereld
bekende David Marquardt, general partner bij de participatiemaatschappij
August Capital, deed mee.

Een nieuwe CEO

De nieuwe geldschieters stelden hun invloed veilig door de aanstelling van
een nieuwe Chief Executive Officer: de Amerikaan Michael Nash, afkomstig
van de creditcardmaatschappij Visa. De meeste ex-DigiCashers hebben geen
hoge pet van hem op. "Een snelle jongen, welbespraakt, hij kon het mooi
brengen, maar had in feite geen inhoud", zegt er een. Nash kwam bovendien
van een grote, bureaucratische organisatie en had er volgens verschillende
ex-medewerkers geen benul van hoe je een klein bedrijf dat in de
frontlinie vecht, moet leiden. Kwaad bloed zette het ook dat Nash
onmiddellijk een vestiging in Palo Alto opzette. Vanuit marketingoogpunt
was die stap misschien te rechtvaardigen, maar het concrete gevolg was dat
de productontwikkelingsafdeling gesplitst werd. De kosten schoten omhoog
doordat de communicatie tussen de twee takken in het bedrijf omslachtig
was. Bovendien zijn de salarissen in Silicon Valley nou eenmaal veel hoger
dan in de Amsterdamse Watergraafsmeer. En dat terwijl de Amerikaanse
programmeurs absoluut geen beter werk leverden dan de Nederlanders.
Volgens een ex-medewerker liep Nash met zijn hoofd in de wolken. Alle
mankracht ging naar het avant-gardistische e cash, waarvoor de markt
slechts heel langzaam rijp kon worden gemaakt. 'Nuchtere' producten
waarmee nog best geld te verdienen was, zoals smart cards en
roadtoll-systemen, stierven langzaam af. "Nee", vertelt een voormalige
DigiCasher, "Mike ging liever met Swatch praten, want hij wou e cash in
een horloge stoppen. Daar schoten we dus helemaal niks mee op, want e cash
is gemaakt voor een pc. Kijk, je mag best futuristische dingen roepen,
maar je moet niet in de hype gaan geloven die je zelf hebt gecre�erd."
DigiCash had wel een heel prestigieuze board, absoluut. Met onder meer de
beroemde wiskundige David Chaum - op de achtergrond was hij nooit weg
geweest - en de invloedrijke Nicholas Negroponte. Maar wat had de
onderneming nou eigenlijk aan al die mooie namen? "Zo'n Negroponte zit er
enkel voor het prestige", vertelt weer een andere ex-medewerker. "Voor
relatief weinig geld had hij een belang in een onderneming met een high
profile. Maar voor de sturing naar binnen heb je daar niks aan. Negroponte
is gewoon een rockstar, die stapt uit zijn vliegtuig en weet op de trap
nog steeds niet in welk land hij nu weer is. Dat is zeer destructief
geweest."

De creditcard triomfeert

Ondertussen bleef de bedrijfsleiding manmoedig proberen het e cash-systeem
aan de banken te slijten. Ze was daar in zekere zin ook succesvol in. De
Amerikaanse Mark Twain Bank was de eerste die met e cash ging
experimenteren. Later volgde nog een zevental banken, waaronder grote
partijen als Deutsche Bank en Credit Suisse. Banken zijn echter
conservatief, ze gingen vooral met DigiCash in zee om te voorkomen dat ze
achterop zouden raken, niet om met man en macht een voorhoederol te willen
spelen. DigiCash had dan ook niet te maken met de 'normale' instanties,
maar altijd met de een of andere afdeling special products. En waarom
zouden de banken ook haast maken met de revolutionaire technieken van
DigiCash? Het elektronisch betalingsverkeer werd beheerst door creditcards
en daar verdienden ze genoeg aan. Aan de consumentenkant bestond ook vrede
met de bestaande situatie. Het viel in hun perceptie allemaal wel mee met
de fraudegevoeligheid van creditcards. Bovendien: als er iets mis ging
droegen zij het risico niet, maar de creditcardmaatschappijen. Niks aan de
hand dus. Aan anonimiteit hechtten ze evenmin veel waarde. Zeker bij de
aflevering van fysieke producten was dat een totaal irrelevant kenmerk. Er
was dus een patstelling ontstaan. De banken deden kalmpjes aan, de
consument zag er de voordelen niet van in en de aanbieders konden in zo'n
situatie ook niet veel anders doen dan rustig blijven afwachten. Hoewel
zij uiteindelijk degenen zijn die het meest van een microbetalingssysteem
als e cash zullen profiteren. Stel je voor: CNN krijgt iedere dag op zijn
website miljoenen hits. Als je daar nou een cent per keer voor vraagt,
levert dat op jaarbasis miljoenen op. Halverwege 1998 zag het er hopeloos
uit. De hoge salarissen - naar schatting ging er een miljoen per maand
doorheen - slokten de reserves op terwijl er nauwelijks inkomsten
gegenereerd werden. Een duidelijke marketingstrategie was er nooit
geweest. Pas in juni van dat jaar is volgens voormalig sales manager Jan
Kees Dunning eindelijk voor een expliciete positionering gekozen. Het
dogma van Chaum dat DigiCash zich moest richten op de hele virtuele wereld
- het product was immers technisch superieur - werd verlaten. Het had geen
zin om te concurreren met creditcardmaatschapppijen. Als die zich kwaad
maken, blazen ze je immers zo van de markt.

Citibank

Jan Kees Dunning legt uit dat e cash voortaan als onderdeel van de totale
range van betalingsmiddelen zou worden aangeboden. Niet meer als money
maker voor de banken, want dat is het niet. Banken lijden allemaal verlies
op hun traditionele betalingsverkeer, met de veel goedkopere
verwerkingsprocedure van e cash kon je die verliezen alleen beperken.
Bovendien is de consument tegenwoordig niet meer zo honkvast als in de
goede oude tijd. Hij eist van zijn bank gewoon dat die alle diensten
aanbiedt, anders stapt hij over naar een ander. E cash was dan een van die
diensten. Dat was tenminste een heldere strategie. Maar toen werd er weer
roet in het eten gegooid door de eindeloze besprekingen met het grote
Amerikaanse Citibank. Voor DigiCash was dat een zeer aantrekkelijke
partij. In de eerste plaats wegens het grote aantal cli�nten: zeventig
miljoen. Maar minstens zo belangrijk was de stok achter de deur die
Citibank was voor al die andere, weifelende banken waarmee DigiCash zulke
halfslachtige zaken deed. Citibank geldt in de internationale financi�le
wereld als zeer agressief. In de jaren zeventig hadden de Amerikanen een
vooruitziende blik door een universeel verwerkingssysteem in te voeren,
waardoor ze over de hele wereld zeer concurrerende tarieven en services
kunnen aanbieden. Als zo'n bank met e cash was gaan werken, had niemand
achter kunnen blijven. Op het cruciale moment besloot Citibank echter te
fuseren met Traveler Group, waardoor de aandacht volledig van DigiCash
werd afgewend. Tegelijkertijd halveerde de beurswaarde en in zo'n geval
regeert in Amerika het kortetermijnbeleid. So much for DigiCash. Jan Kees
Dunning is ervan overtuigd dat de zaken anders hadden kunnen gaan dan de
fatale loop die de gebeurtenissen inmiddels lijken te hebben genomen. Hij
schat dat DigiCash nog een half jaar nodig had gehad om een doorbraak te
forceren. Maar met name voor de Amerikaanse geldschieters was de maat vol.
Bij de vestiging in Amsterdam werd de stekker er het eerst uitgetrokken.
De vestiging in Palo Alto zweeft tussen leven en dood. Er werken nog
slechts zes mensen en het enige wat de nieuwe CEO Scott Loftesdale - Mike
Nash werd in augustus 1998 ontslagen - rest, is bij grote
computerfabrikanten leuren met de patenten van DigiCash. Naarmate het
langer duurt, worden die steeds goedkoper, want de mensen die de producten
ontwikkeld hebben, werken allemaal ergens anders. Rond e cash hangt een
zweem van Das war einmal. Er wordt geen onderhoud meer aan gepleegd en dat
is dodelijk in een omgeving waarin alle randtechnieken waarin het product
moet worden ge�ntegreerd zo razendsnel veranderen. De toekomst van met
name e cash is zeer ongewis. Of het wordt op zeer korte termijn voor
maximaal zo'n vijf miljoen dollar verkocht aan bijvoorbeeld IBM, dat
volgens Dunning twee jaar achterligt met de ontwikkeling van zijn eigen
product, of het verdwijnt van de markt. Een droevig lot voor een voorloper
in een digitale techniek die over pakweg twintig jaar cash geld volledig
uitgebannen zal hebben. Want daarvan is iedereen overtuigd: betalen met
baar geld heeft zijn langste tijd gehad: te duur, te omslachtig, te
ouderwets. David Chaum schijnt ondertussen met zijn ziel onder de arm op
Berkeley rond te lopen. Hij was zijn tijd ver vooruit. Te ver.

-----------------
Robert A. Hettinga <mailto: rah@philodox.com>
Philodox Financial Technology Evangelism <http://www.philodox.com/>
44 Farquhar Street, Boston, MA 02131 USA
"... however it may deserve respect for its usefulness and antiquity,
[predicting the end of the world] has not been found agreeable to
experience." -- Edward Gibbon, 'Decline and Fall of the Roman Empire'
---
#  distributed via nettime-l : no commercial use without permission
#  <nettime> is a closed moderated mailinglist for net criticism,
#  collaborative text filtering and cultural politics of the nets
#  more info: majordomo@desk.nl and "info nettime-l" in the msg body
#  URL: http://www.desk.nl/~nettime/  contact: nettime-owner@desk.nl